第152章 并购还是自研？
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战略方向与技术路线确定后，一个现实的问题摆在面前：如何快速获得进入新能源领域所需的核心技术和生产能力是依靠自身力量从头开始研发（自研），还是通过并购现成的公司快速切入 华创内部再次形成两种鲜明对立的观点。 “自研派” 以技术研究院的资深专家为主，他们认为： “核心技术是买不来的！即使并购，拿到的也可能是二流技术或即将淘汰的产能。华创有强大的研发底蕴，应该沉下心来，组建团队，从基础研究做起，虽然慢，但能真正掌握核心知识产权，构建长期竞争力。光伏逆变器技术虽有门槛，但并非不可逾越。” “并购派” 则以投资部和一部分业务拓展负责人为代表，他们主张： “市场不等人！新能源行业变化飞快，等我们自研出成熟产品，市场窗口可能已经关闭。并购可以让我们快速获得成熟的技术、现成的产品线、宝贵的专利以及有经验的团队，实现‘站在巨人肩膀上’的跨越。我们可以筛选那些技术不错但受困于资金或市场的目标，进行整合。” 双方各有道理，互不相让。自研稳妥但耗时，并购快速但风险高（如整合失败、隐藏债务等）。 王钦在听取了双方充分的陈述后，做出了一个 “自研与并购并举，以内生培养为主，外延并购为辅” 的决策。 他具体阐述道： 1.成立核心自研团队： 立即从集团内部抽调电力电子领域的精兵强将，成立“新能源电力电子实验室”，集中攻关光伏逆变器、储能变流器的核心拓扑结构、控制算法等底层技术。这是华创新能源业务的“根”，必须掌握在自己手里。 2.启动战略性并购： 同时，指令投资部在全球范围内，寻找在特定细分领域（如微型逆变器、储能系统集成、电池管理芯片等）拥有独特技术或知识产权的初创公司或中小型技术公司，进行控股或全资收购。并购的目标不是规模，而是“补短板”、“抢时间”，获取关键模块技术或特殊人才。 3.建立开放合作生态： 与国内外顶尖的研究机构、大学实验室建立联合研发中心，跟踪最前沿的技术动向。对于电池电芯等重资产、技术迭代极快的领域，优先选择与头部电池厂商战略合作，而非自建工厂。 王钦特别强调：“并购来的技术，必须与我们的自研团队进行深度消化、吸收和再创新，最终转化为华创自身的知识产权和能力。绝不能买了之后就束之高阁，那样毫无意义。” 这套组合拳策略，既保证了华创在核心技术上自主可控的长期目标，又利用了资本手段缩短了进入市场的时间。一场围绕新能源技术与人才的“双线作战”就此展开。自研团队在实验室里挑灯夜战，并购团队则在全球市场上搜寻合适的猎物。
