第187章 新人才战略下的积极成效与潜在问题
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“星梦探宝”项目上线一个月，后台数据漂亮得让人惊讶：参与游客超10万，平均停留时间增加40分钟，文创产品销售额涨了67%。项目负责人是刚入职半年的小林，这个在“创新基金”支持下诞生的项目，最初只是她在轮岗时的一个“突发奇想”。 “这就是新人才战略的效果。”陆延在管理层会议上展示着数据，“小林是学市场营销的，但在技术部轮岗时学了ar开发，在文旅组蹲点时懂了游客心理，才能把这三者结合起来。” 这样的“惊喜”越来越多。那个研究玛雅文化的“怪才”马克，用区块链技术给非洲部落的口头史诗建了“数字档案”，现在成了教科文组织的示范项目；高校来的学生团队，把“星梦学园”的课程改成了“互动小说”形式，青少年用户增长了80%。 人才培养的效果也很明显。技术部的老王以前只会写代码，现在能和历史专家讨论“如何用算法还原古乐”；市场部的小李轮岗后，给技术团队提的需求更精准了：“以前说‘要个酷炫的界面’，现在会说‘要让60岁以上的游客能3步找到预约入口’。” 员工的积极性也高了。“创新基金”已经资助了23个项目，有11个落地成了产品。设计组的小杨说：“以前觉得自己就是个画图的，现在发现能靠想法影响 thousands（数千）人的体验，这种成就感是钱买不来的。” 但问题也悄悄冒了出来。hr小王拿着一份“跨部门协作问题清单”走进了陆延的办公室：“马克又和文旅组的老王吵起来了。马克说老王‘不懂技术，想法太落后’，老王说马克‘不接地气，不考虑游客体验’。这已经是这个月第三次了。” 陆延翻看清单，发现类似的矛盾不少。新引进的“技术派”觉得老员工“保守”，老员工觉得新员工“飘在天上”；市场部抱怨技术部“响应慢”，技术部吐槽市场部“需求变来变去”。“敏捷小组”虽然灵活，但有时会抢资源——两个小组同时想做“元宇宙文化展”，为了争预算吵到了陆延这里。 更麻烦的是“创新疲劳”。有员工反映：“一会儿轮岗，一会儿做项目，还要学新技术，感觉精力不够用。”上个月，有个“敏捷小组”因为成员来自5个部门，各有各的kpi，最后项目不了了之。 苏星晨在用户反馈里也发现了问题：“有游客说，我们的项目‘想法太多，有点乱’。比如‘健康文化园’里，又是ar寻宝，又是全息剧场，还有ai导览，老人根本搞不清怎么玩。” “这说明我们只搭了‘骨架’，没填‘血肉’。”陆延在会上说，“人才战略不是简单地‘招新人、搞培训’，还要解决‘怎么让新人老人磨合好’‘怎么让创新有序发生’的问题。” 他们立刻行动。针对“新旧矛盾”，搞了个“文化结对”活动——老员工带新员工“认文物”，新员工教老员工“玩技术”。马克跟着老王去给游客讲解青铜器，才知道“游客更关心故事，不是技术参数”；老王跟着马克学用3d扫描，发现“原来文物细节能看得这么清楚”。 为了规范“敏捷小组”，pmo出台了“项目优先级评估标准”，从文化价值、市场潜力、技术可行性三个维度打分，避免盲目立项。还设了“资源协调专员”，专门解决抢资源的问题。 对于“创新疲劳”，他们调整了“轮岗制”，从“强制轮岗”改成“自愿申请”，还增加了“技能充电站”，员工可以根据自己的节奏学新技术。 三个月后，小王的“问题清单”短了一半。马克和老王合作搞出了个“青铜器ar修复”项目，游客既能听老王讲历史，又能看马克演示“用技术补全残缺的纹路”，成了园区的新亮点。 陆延望着数据，若有所思：“管理人才就像种花园，既要让各种植物自由生长，又要搭好架子，不让它们乱长。平衡才是关键。”
